認(rèn)知是在大腦中進(jìn)行的，是思考的結(jié)果，但它同時(shí)也需要知識(shí)來起輔助作用。但這還是不夠。你還需要交流。經(jīng)理應(yīng)幫助總監(jiān)來真正理解數(shù)據(jù)背后的真正意義，這才是一個(gè)有效的方法。“機(jī)構(gòu)性透明”已經(jīng)死去，如果設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃與進(jìn)行支配已不再有任何意義，如果責(zé)任總監(jiān)能夠始終對(duì)自己的決定持堅(jiān)定的態(tài)度，那么雙方就必須進(jìn)行交流以及真正的互動(dòng)。
為了達(dá)成這樣一個(gè)目的，我們需要制定一個(gè)行動(dòng)規(guī)則。交流并不會(huì)導(dǎo)致“我贏，你輸”局面的出現(xiàn)。類似情況只會(huì)在你們雙方在會(huì)議中持有不同意見的情況下出現(xiàn)。這種情況下，會(huì)議的討論將會(huì)成為一個(gè)類似于網(wǎng)球賽的競(jìng)賽。會(huì)議中的一方將自己的觀點(diǎn)擊向球網(wǎng)，然后另一方再將其擊回來-但是請(qǐng)看看球著陸的地方！發(fā)球的那方將不得不承認(rèn)他不能相處任何有效的反擊-他輸了。
那么你該怎樣將人們的注意力集中到會(huì)議的議題上而不是為自己所在部門爭(zhēng)取利益或是諂媚的跟隨領(lǐng)導(dǎo)的腳步呢？要成功做到這點(diǎn)，我們需要中和矛盾過程中的游戲規(guī)則來找到一種能夠雙贏的問題解決辦法。只有找到這樣一種方法，問題才可以在雙贏的情況下得到解決。
接下來的是十條行動(dòng)規(guī)則或者說行動(dòng)條例

任何為了某種目的而從會(huì)議桌旁自己位置移動(dòng)的人會(huì)自動(dòng)成為議長(zhǎng)。如果你一直待在自己的位置上那么你就待在了自己的領(lǐng)地上，你可以照看好自己部門的利益，同時(shí)反對(duì)其他人的觀點(diǎn)。一旦你離開自己的位置，你就可以為討論議題而服務(wù)，可以讓其他人加入討論，甚至將議題討論得出一個(gè)結(jié)論來。但單純的從你的位置上起來然后圍著會(huì)議桌走并不會(huì)讓你成為議長(zhǎng)。你必須讓所有人都意識(shí)到，你是因?yàn)槭裁丛�因而離開自己的位置的。比如，原因內(nèi)容可以為，正在展示的翻轉(zhuǎn)圖結(jié)構(gòu)上存在缺陷，應(yīng)進(jìn)行填補(bǔ)，或者插件板上的計(jì)劃處于未完成狀態(tài)，需要隊(duì)伍來予以完成。這時(shí)你就需要從自己的位置上起身，并確認(rèn)你成功地將所有人的注意力都引到討論問題上來了。此時(shí)，誰的提議最有效或者這個(gè)提議的人只是一個(gè)員工還是是一個(gè)決策者，這些問題已經(jīng)無關(guān)緊要了。
 
家具的擺放總是能夠讓人們面對(duì)面坐著：會(huì)議桌、馬蹄形座位排放，你坐在桌前，我坐在桌后，或者也可以反過來······如果你用“請(qǐng)現(xiàn)在告訴我”或“你怎么解釋？”來進(jìn)行發(fā)問，你將會(huì)把自己置于一個(gè)被查問的境地，你將會(huì)被審問，被扒光。所以絕對(duì)不要與另一方面對(duì)面坐著！不如并排坐著。你也可以離開馬蹄形桌旁邊的座位，選擇站在它旁邊，這樣你才可以吸引人們的目光，將人們的注意力引到高射投影儀或是電腦屏幕的插件板或是圖表上去。只有這樣你才可以對(duì)話題而不是個(gè)人進(jìn)行詢問。你可以引導(dǎo)話題的發(fā)展方向。
 
如果你在放置在你身前的桌子或是大腿上的平板電腦上做筆記，你永遠(yuǎn)也不能對(duì)會(huì)議的討論做出任何突出性的貢獻(xiàn)。這是為什么呢？當(dāng)然是因?yàn)樵谶@種情況下，你會(huì)有意識(shí)地去仔細(xì)地記錄會(huì)議內(nèi)容。但是這對(duì)引導(dǎo)討論并沒有任何益處。所以，你必須通過書寫是每個(gè)人都看到這里還有懸而未決的點(diǎn)，然后有人會(huì)提出來這個(gè)點(diǎn)。你也許會(huì)問，“我該怎么寫，大家才不會(huì)忘記這一塊兒？”你該將與會(huì)者的注意力集中到大伙兒都能看見的議題記錄頁上，這個(gè)記錄頁可以是滾動(dòng)圖表，甚至可以是電腦屏幕。相較于問“你希望我怎么寫？”你更應(yīng)該考慮問“ 那我現(xiàn)在應(yīng)該怎么做來使這招有效？”

 
如果你要與別人溝通，僅僅使用一張空白紙或者一份完整的文件都是不夠的。你不能簡(jiǎn)單地把它們遞交過去。你需要的是能激發(fā)解釋或者其他需要記錄下來的東西。換句話來說類似于pro tem的東西，它仍舊需要進(jìn)行修補(bǔ)。自然而然地，討論雙方可以一起來填補(bǔ)這個(gè)框架，同時(shí)隨著討論的進(jìn)行你該注意到，差異分析中的結(jié)果要求你采取什么樣的行動(dòng)，以及誰將會(huì)為補(bǔ)救措施負(fù)直接責(zé)任？
 
作為一個(gè)總監(jiān)，當(dāng)你在走廊里碰到公司要員時(shí)，你不能攔住他然后傳遞給他一條信息，但是你可以在說完“早上好”以后與他同行一段路，然后對(duì)該要員提起一個(gè)話題。
和普通員工一樣，總監(jiān)在與上級(jí)討論問題時(shí)，也應(yīng)該在提出問題時(shí)提出相應(yīng)可行的解決辦法，提出的問題必須是急于解決的，問題的相關(guān)信息應(yīng)記錄在記事本或卡片上，以便在需要時(shí)可以進(jìn)行提取。
這樣做以后你就也能成為詢問者，而不是單純地成為被詢問者。所以，隨時(shí)準(zhǔn)備好迎接意外狀況，說不定你也許經(jīng)常會(huì)偶遇自己的上司呢！
 
你可以從字面上的意思來理解這句話。如果你想采取任何行動(dòng)，首先你得站起來。如果你想在會(huì)議上有任何貢獻(xiàn)，你首先應(yīng)該站起來發(fā)言，不然的話你可能起不到任何作用。如果你只是單純地坐著，那么你就被困住了。如果你站上了舞臺(tái)，你也許就有一線機(jī)會(huì)。特別是你覺得焦慮和緊張時(shí)，站起來發(fā)言將會(huì)給你一種獲得了解放的感覺。當(dāng)然，和前面提到的一樣，更重要的是，因?yàn)�，站起來以后你�?duì)自己的觀點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的說明，這樣做了以后人們會(huì)認(rèn)為你站起來后的發(fā)言起了一定作用。那么，“我該怎樣進(jìn)行詳細(xì)說明呢？”或者說“我該用什么樣的方法進(jìn)行詳細(xì)說明呢？”

 
家訪是總監(jiān)們的手段之一。這往往需要克服雙重疊加的不情愿問題。一方面，這意味著你將要闖入別人舒適的領(lǐng)地，也就是別人的家。你也許會(huì)問“去人家家里做什么？”。 另一方面來說，你必須得暫時(shí)放棄你摯愛的筆記本電腦。離開你的電腦，到有人活動(dòng)的地方去。進(jìn)行家訪時(shí)，為了禮貌起見，你應(yīng)該帶些小禮物，小禮物指的并不僅僅是一束花，或者一盒巧克力，也可以是一個(gè)精妙的想法，一個(gè)你們正在處理的問題的意見或者清除差異的解決辦法。但是如果你沒將它寫下來，那就不能算做一個(gè)禮物，只夸夸其談并不會(huì)帶來任何實(shí)質(zhì)性的影響。
“四窗表格”可以算是一份超級(jí)大禮。早在微軟視窗預(yù)見之前，這個(gè)想法就已經(jīng)在總監(jiān)學(xué)院得到實(shí)施了。左上角視窗中也許就是相關(guān)的數(shù)據(jù)，左上角視窗之下是為進(jìn)行診斷所做的準(zhǔn)備。這一年的目標(biāo)數(shù)據(jù)則寫在右上角視窗中。還沒有實(shí)施的計(jì)劃則沒有記錄下來。作為總監(jiān)，你可以根據(jù)“如果這樣做了會(huì)發(fā)生什么”的原則來準(zhǔn)備。在和你的經(jīng)理共同工作之后，你們可以為年底的狀況作出預(yù)測(cè)，然后搞清楚怎么做才可以完成這一年的預(yù)定目標(biāo)。假設(shè)問題在家訪中沒有得到解決，那么你可以將它存儲(chǔ)在“四窗表格”的話題箱之中。除非它確實(shí)要求進(jìn)行一些新穎的思考，否則它只能在中期得到解決或是等待水平更高的人來解決。

 

每月數(shù)據(jù)/累計(jì)						預(yù)測(cè)
序號(hào)	相關(guān)事項(xiàng)	每預(yù)算	每實(shí)際	差額		年度預(yù)算	下一季度估測(cè)	該年余下時(shí)間估測(cè)	年底估測(cè)	估測(cè)與預(yù)算差額
				000's	%
1	大小
2	銷售量
3	可變產(chǎn)品成本/標(biāo)準(zhǔn)
4	貢獻(xiàn) I
5	提升
6	貢獻(xiàn) II
7	利潤中心成本
8	貢獻(xiàn)成本 III
9	股票
10	應(yīng)收賬款
差額分析						補(bǔ)救措施			責(zé)任人	日期
						話題箱

 
當(dāng)然，用電腦可以很快的把這個(gè)表制作出來。那么空白部分可以有很多種選擇，最終你總要選些東西填入到空白部分。

從傳播心理學(xué)的角度來看，電腦的功能就是促使人們肩并肩的工作。
同時(shí)，我們并不建議將文本或是表格數(shù)據(jù)放大，或是干脆用大屏幕來對(duì)它們進(jìn)行演示，這只會(huì)給人們一種他們是在欣賞一部電影的感覺。這必須在小屏幕上完成。所以，問題的關(guān)鍵不在于將它放大點(diǎn)兒，而在于“靠近一點(diǎn)兒”。即時(shí)參加會(huì)議的有好幾個(gè)人，讓人們靠電腦屏幕近一些也是可能的�，F(xiàn)在，所有與會(huì)人員的注意力全都集中在會(huì)議話題上了：距離的接近將會(huì)促進(jìn)隊(duì)伍成員的合作，就連你自己的注意力也會(huì)被吸引到你的四窗表格上，從而你可以更好的決定下一步該采取什么樣的行為。如果你的上司也在場(chǎng)，不用太在意，他們也只是普通人，只是他們?cè)谒伎紗栴}的解決辦法時(shí)比別人略勝一籌而已。還有，我們不建議你使用鼠標(biāo)，而建議你使用監(jiān)盤。鼠標(biāo)會(huì)使你離屏幕太近。總監(jiān)在做筆記的同時(shí)還應(yīng)注意與會(huì)人員的表情，觀察他們的反映。如果有任何的疑問，你也許還會(huì)需要使用指法打字。但是這并不是很重要，你可以不用急于求成，畢竟人們還要看他們是否做出了正確的決定。從這種意義上來說，他們就和助產(chǎn)師一樣。
 
正如那句諺語所說，商業(yè)皆本土。市場(chǎng)就是進(jìn)行交易的地方。這在會(huì)議以及討論中頁同樣適用。為了更好的掌控會(huì)議室，你必須第一個(gè)進(jìn)入會(huì)議室。如果你是第一個(gè)進(jìn)去的，你可以像主人一樣歡迎后來加入你的人。第一個(gè)進(jìn)去的人似乎自然而然就成了組織者。更不用說你可以就席位進(jìn)行分配，也可以將設(shè)備調(diào)整到最好的狀態(tài)。而且，在座位坐上人之前，你可以從會(huì)議室得到某些啟發(fā)。你可以很輕易地將后來進(jìn)入的人們的心情調(diào)整到最好的狀態(tài)。簡(jiǎn)單來說，就是你不僅需要為日程表上的事項(xiàng)做準(zhǔn)備，同時(shí)也應(yīng)關(guān)注參加這個(gè)事項(xiàng)的人們。若公司規(guī)模不是特別大，你最好能提前記住參加會(huì)議的人們的名字。即時(shí)是在你自己所在的公司里，如果與會(huì)人員的名單過長(zhǎng)，你最好能為每個(gè)人寫一張名牌。表面上做這樣一件事情的原因是：這樣人們可以知道自己的位置在哪兒。
這樣一來“但是我們本來就認(rèn)識(shí)對(duì)方”的借口就不成立了。是的，但是我們當(dāng)然知道我們的座位在哪兒。這些名牌的兩面都應(yīng)該寫上名字，這樣不管在會(huì)議室的哪個(gè)角落，人們都可以看見坐在位置上的人是誰。這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)們就不用費(fèi)事的去想到底是坐在那個(gè)位置上的人姓甚名誰，這會(huì)幫他們省去很多功夫···
 
總是關(guān)注于過去的人們永遠(yuǎn)也不可能成功。“你為什么不早些這樣做呢？”···你難道不應(yīng)該早點(diǎn)兒做這樣一個(gè)決定嗎？”····這樣和那樣的會(huì)議中會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況？“····

為什么會(huì)出現(xiàn)這種差額？···“為什么你的花費(fèi)比預(yù)計(jì)的要高？”···“為什么你的銷售額比預(yù)算要低？”···所有類似的問題都會(huì)讓被詢問的一方覺得，他們必須就問題做出解釋，這樣的解釋往往也都很無聊。然后發(fā)問者就是以更強(qiáng)硬的態(tài)度來回問“為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？”這樣是不對(duì)的。
解決類似問題的秘訣是，問“我們接下來應(yīng)該怎么做？”而不是上面提到的哪些問題。但是你首先需要一個(gè)和事老來將雙方引入這樣的問題，這個(gè)和事老就是我們的老朋友，在討論中滾動(dòng)圖表和插件板以及電腦屏幕上使用的四窗表格。然后在問了“我應(yīng)該在這兒簽/輸入什么？”后問“我們接下來應(yīng)該怎么做？”這一部分屬于年底預(yù)測(cè)以及到年底的花費(fèi)計(jì)算-當(dāng)然，這一部分的計(jì)算應(yīng)根據(jù)預(yù)算及預(yù)測(cè)活動(dòng)來進(jìn)行。
問詢方式同時(shí)也可以運(yùn)用到個(gè)人生活當(dāng)中來。試試問孩子們今天在學(xué)校過得怎么樣，你將永遠(yuǎn)不可能得到一個(gè)準(zhǔn)確的答案。正確的的問法應(yīng)該是，“你明天還去學(xué)校嗎？”。當(dāng)你晚上回到家中，有人問你今天工作怎么樣，你的第一個(gè)反應(yīng)也許會(huì)是倒杯酒給自己喝。只有類似于“你明天起床后又要干什么去？”的問題才能給在家里進(jìn)行的溝通劃定范圍從而使其順利進(jìn)行。
但是我們從小時(shí)候起就養(yǎng)成了對(duì)已經(jīng)過去的事情泛泛而談的習(xí)慣。例如，12月5號(hào)以及6號(hào)St Nicholas碰到的問題就是：“孩子們你們有沒有乖乖的？”這在主流英語里的意思是：“你們有沒有闖什么禍？”通常在類似情況下，你從兒童時(shí)代開始就會(huì)說“花瓶突然橫在地板上，我只是恰巧從那兒經(jīng)過。”所以，作為一個(gè)精通語言控制藝術(shù)的人，St. Nicholas 應(yīng)該問“親愛的孩子們，你們來年會(huì)怎么做呢？把你們的計(jì)劃寫下來然后把它貼在你們床上面，然后在當(dāng)那一年真正開始的時(shí)候，你們可以選擇是繼續(xù)讓它貼在那兒還是把它撕下來。”
在Michael Ende的書Momo里曾有一個(gè)描寫清潔工Beppo的場(chǎng)景。書中我們可以看到，這個(gè)交Momo的小姑娘特殊的傾聽方式。只要清潔工能找到準(zhǔn)確的表達(dá)，小姑娘都可以聽懂···這種特殊的傾聽方式就是總監(jiān)的結(jié)構(gòu)化透明。在傾聽的同時(shí)要隨時(shí)準(zhǔn)備插話，用準(zhǔn)確的數(shù)字和表達(dá)來解決問題。那么經(jīng)理也會(huì)能夠找到準(zhǔn)確的語言來表達(dá)自己。畢竟經(jīng)理告訴總監(jiān)的所有事情并不僅僅是為了哄他開心，而是為了將事情整理清楚。你必須能夠?qū)⑹虑榻忉屒宄�，這是唯一能讓事情變得井井有條的方法。

經(jīng)理與總監(jiān)雙方作為一個(gè)隊(duì)伍而合作的相交圓模型的靈感來源于Albrecht Deyhle博士的訓(xùn)練研習(xí)班，這個(gè)模型準(zhǔn)確的標(biāo)示了這兩者之間的交流。相交即互相重疊的部分。這就是進(jìn)行監(jiān)管的過程，不管是中心化還是去中心化的工作模式，這都屬于總監(jiān)的管轄范圍，總監(jiān)需為進(jìn)行這一過程負(fù)責(zé)，為這一過程的進(jìn)行準(zhǔn)備必要的工具以及工作系統(tǒng)，并確認(rèn)工具及系統(tǒng)都能正常的使用和運(yùn)行。監(jiān)管是一個(gè)牽涉到每個(gè)人及他們的工作領(lǐng)域。正如我們所知道的那樣，商業(yè)操作會(huì)有其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。一個(gè)中心可以是盈利中心（這正是經(jīng)理希望看到的）也可以是花費(fèi)中心（花費(fèi)項(xiàng)目的效應(yīng)該予以公開）。管理層應(yīng)為經(jīng)濟(jì)效應(yīng)負(fù)責(zé)，總監(jiān)則為該結(jié)果的透明度負(fù)責(zé)。相交部分顯示，良好的交流是必不可少的。這可以證明你們?cè)谝黄鹋�力尋找解決方案，使用了我們的10條生存法則。在一天結(jié)束后不要問誰問解決問題貢獻(xiàn)了多少力量，這是一個(gè)沒有答案的問題，同時(shí)，這個(gè)問題打破了第十條法則的規(guī)定。
監(jiān)管方法應(yīng)該出現(xiàn)在總監(jiān)服務(wù)那一部分里。此處出現(xiàn)的測(cè)量及管理技術(shù)屬于商業(yè)管理范疇。“結(jié)果透明”是對(duì)所有這些進(jìn)行總結(jié)的一個(gè)標(biāo)語。

表的背面顯示了商業(yè)結(jié)果、財(cái)政以及策略是怎樣互相作用從而來使人們更好的理解當(dāng)前的情形。這就是整合透明度。你可以使用收支平衡表來對(duì)結(jié)果結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述。在營業(yè)額與產(chǎn)品成本之間的是貢獻(xiàn)毛利，收支毛利的數(shù)目正好在收支平衡點(diǎn)上，能夠覆蓋結(jié)構(gòu)成本（一定時(shí)期內(nèi)的成本）。能帶結(jié)構(gòu)成本上線代表的是貶值。通營業(yè)額與點(diǎn)劃線相交的地方，我們可以進(jìn)入到現(xiàn)金流轉(zhuǎn)區(qū)域，走出貶值區(qū)以后，就來到了收益區(qū)。
結(jié)果結(jié)構(gòu)是基于財(cái)政穩(wěn)定建立的。這在借方邏輯以及復(fù)式記賬的貸方都能充分體現(xiàn)出來。
資金的應(yīng)用在決算表上都能夠觀察出來，固定資產(chǎn)以及流動(dòng)資產(chǎn)構(gòu)成決算表，并進(jìn)行投資。那么進(jìn)行這幾項(xiàng)活動(dòng)的資金都來源于哪里？資金的來源是股權(quán)以及外部資產(chǎn)。然后我們必須問的問題是：這能保證財(cái)政的收支平衡嗎？
結(jié)果/盈利/EBIT（稅前與利息扣除前收入）的連接線與另一方面的投資都能看出投資報(bào)酬率：把貶值額計(jì)算進(jìn)去，我們就能得出現(xiàn)金投資報(bào)酬率（ROI與CFROI）。
一旦用歐元計(jì)算時(shí)你的銷售額達(dá)到了一定的水平，問題的中心就變成了你的市場(chǎng)份額是多少-或可能的相關(guān)市場(chǎng)份額。那么問題就不僅僅是操作性的了，而變成戰(zhàn)略性的了。市場(chǎng)份額目標(biāo)的設(shè)定與WEG符號(hào)中的E相關(guān)，它代表著Entwicklung或發(fā)展。在開發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)與組織結(jié)構(gòu)時(shí)我們應(yīng)該選擇什么樣的方法？公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？給予我們公司競(jìng)爭(zhēng)力的能力又是什么？字母W代表的是Wachstum或者增長(zhǎng)。增長(zhǎng)的背后是顧客的支持。我們能爭(zhēng)取到更多的客戶嗎？是市場(chǎng)擴(kuò)大了還是我們的市場(chǎng)份額擴(kuò)大了？我們的�？团c重復(fù)訂單占了多大的比重？G代表的是Gewinn(盈利)或Geld（錢），它同時(shí)考慮到了結(jié)構(gòu)結(jié)果以及財(cái)務(wù)監(jiān)管。
這三個(gè)在符號(hào)WEG圓中組成了計(jì)劃時(shí)最重要的那個(gè)單詞：WEG（WAY）。我們的目標(biāo)是什么？這正是所有監(jiān)管發(fā)生的根本原因，因?yàn)檎业揭粋�(gè)能讓整體平衡的方法來設(shè)置目標(biāo)是非常重要的。你不能只關(guān)心短期回報(bào)率而停止對(duì)市場(chǎng)的投資。你也不應(yīng)在不調(diào)查產(chǎn)品是否有任何受眾的情況下開發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品。所以，正如你再平衡積分卡中可以看到的那樣，WEG符號(hào)代表的是平衡思考與反應(yīng)，或者換個(gè)角度來看，它是在進(jìn)行管理時(shí)的方向盤。

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