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世聯(lián)翻譯公司完成咖啡改良介紹中文翻譯
發(fā)布時(shí)間：2018-11-06 09:04 點(diǎn)擊：
世聯(lián)翻譯公司完成咖啡改良介紹中文翻譯
改變不良行為：追求卓越之路高級(jí)管理人員試圖推廣最佳做法之前，應(yīng)當(dāng)采用七種方法消除阻礙這些做法實(shí)施的消極行為。2014年2月/ HUGGY RAO與ROBERT I. SUTTON有志于增強(qiáng)組織績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)人通常從努力激發(fā)良好品行開始，不論其如何界定良好品行。然而，案例研究和嚴(yán)格的學(xué)術(shù)研究表明，如果您想要培養(yǎng)并宣傳優(yōu)秀品質(zhì)，必須首先消除消極的不良行為。破壞性行為 – 自私、冷漠、膽怯、懶惰、不誠(chéng)實(shí) – 所蘊(yùn)含的沖擊力遠(yuǎn)大于建設(shè)性行為。比如，組織研究人員安德魯·米勒及其同事在一個(gè)工作日不定期對(duì)41名員工的情緒進(jìn)行了測(cè)量。研究人員發(fā)現(xiàn)，與老板和同事的消極互動(dòng)對(duì)員工情緒的影響力是積極互動(dòng)的五倍。從良好關(guān)系到團(tuán)體效能，幾乎所有其他研究情景下都存在“消極行為的影響強(qiáng)于積極行為”的現(xiàn)象。視頻追求卓越： BOB SUTTON專訪與SUTTON討論已經(jīng)非常優(yōu)秀的企業(yè)、闡明它們成功的原因。播放視頻不良行為驅(qū)逐良好行為時(shí)，追求卓越的努力將停止。追求卓越是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。高級(jí)管理人員能夠始終指向一家公司工作表現(xiàn)最佳的場(chǎng)所。鞭策他們、使他們夜不能寐、終日忙碌的是讓優(yōu)秀的品質(zhì)感染更多的人和更多的場(chǎng)所。這種“更多人的問題”往往很難解決。 追求卓越要求迫使每一個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、群體、部門或組織改變他們的信仰、感受或做法。消除破壞性行為和信仰將為優(yōu)秀品質(zhì)的傳播鋪平道路（尤其是在這些障礙與驅(qū)策您組織績(jī)效的心態(tài)發(fā)生沖突的情況下）。然而，談到思維定勢(shì)，一種方法并不適合所有人；對(duì)其他公司有益的方法可能對(duì)您的公司有害。在“臉譜網(wǎng)”，從高級(jí)管理人員到新入職的工程師，每一個(gè)人都篤信“快速行動(dòng)、敢于突破”的箴言。當(dāng)我們?cè)谝患夜締栆幻吖?ldquo;其員工是否有這種心態(tài)”時(shí)，他回答“快速行動(dòng)、敢于突破”對(duì)其許多業(yè)務(wù)部門而言是錯(cuò)誤的，尤其對(duì)于那些為核潛艇開發(fā)軟件的部門。此外，消極的行動(dòng)和信仰會(huì)產(chǎn)生與眾不同的“風(fēng)味”。不論它們具備怎樣的準(zhǔn)確特征，不良行為都將造成混亂、破壞性沖突，帶來(lái)猜疑、甚至形成僵局，從而逐漸破壞人們追求卓越的努力。要宣傳并維系優(yōu)良品質(zhì)，您首先已經(jīng)去除不良行為。七種方法可能對(duì)那些有志于“糾正壞習(xí)慣”的領(lǐng)導(dǎo)人。1. 消滅在萌芽狀態(tài)1982年，犯罪學(xué)家GEORGE L. KELLING與政治學(xué)家JAMES Q. WILSON對(duì)其所謂“破窗”理論：他們發(fā)現(xiàn)，在居民區(qū)，一扇破窗如果不修理，其余窗戶也會(huì)很快被破壞掉。允許少量不良行為存在表明，沒有人監(jiān)督、沒有人注意、沒有人會(huì)阻止其他人實(shí)施更惡劣的行為2 。該理論很快會(huì)對(duì)公共政策產(chǎn)生重大影響，尤其是在紐約，采取一系列旨在消滅輕微犯罪（比如街頭涂鴉和沿街乞討）的行動(dòng)后，犯罪率急劇下降。許多研究可證明這一理論的正確性。 比如，CHARLES O’REILLY與BARTON WEITZ對(duì)一家大型連鎖零售企業(yè)的141名主管進(jìn)行了調(diào)查研究。他們重點(diǎn)關(guān)注這些主管如何處理那些反應(yīng)遲鈍、不愿意幫助他人、不愿合作、對(duì)客戶粗魯無(wú)禮或徒勞無(wú)功的銷售人員。O’REILLY與WEITZ發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)生產(chǎn)部門的主管都必須直面這些問題、發(fā)出更多警告、往往會(huì)采取正式處罰手段、而且在警告無(wú)效的情況下會(huì)立即將該員工解雇。3這不是使員工感到害怕的理由。最好的老板會(huì)將不良行為消滅在萌芽狀態(tài)，并且懂得尊重員工。MAURIA FINLEY是創(chuàng)業(yè)公司Citrus Lane的首席執(zhí)行官，該公司每月向媽媽們發(fā)送全套嬰兒關(guān)愛產(chǎn)品。我們問她，“當(dāng)公司由6個(gè)人發(fā)展到20個(gè)人時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)權(quán)利平衡”。FINLEY解釋道，在網(wǎng)景、易趣和其他公司從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)告訴她，千萬(wàn)不要隱瞞壞消息，而應(yīng)在員工工作狀態(tài)不佳時(shí)毫不猶豫的告訴員工，并且查明其中原因，而在將壞消息告訴員工時(shí)與他們共鳴。 在采訪FINLEY時(shí)，她告訴我們，她的一名下屬說她是一個(gè)“富有同情心的拼命三郎”。她邊說變笑，“這就是我”。許多自私、冷漠、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力、欺詐和懶惰的員工在得到反饋和輔導(dǎo)或調(diào)入一個(gè)不能容忍其行為的工作場(chǎng)所后，改變了他們的行為方式。斯坦福的PERRY KLEBAHN舉世聞名，其精通如何在碩士生實(shí)踐創(chuàng)意課堂和HASSO PLATTNER設(shè)計(jì)學(xué)院（人們通常將其稱為“斯坦福學(xué)院”）訪問學(xué)習(xí)的高級(jí)管理人員課程項(xiàng)目中對(duì)功能失調(diào)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輔導(dǎo)，促使其發(fā)生改變。最近幾期高級(jí)管理人員課程期間，PERRY KLEBAHN及其下屬教練員發(fā)現(xiàn)了一些對(duì)其團(tuán)隊(duì)構(gòu)成傷害的“爛蘋果”。因此，KLEBAHN將所有這些破壞分子組織在一起，放入“同一個(gè)桶中”- 組成一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)，然后，將該團(tuán)隊(duì)帶到一個(gè)不會(huì)影響其他人的角落，并且聘請(qǐng)一名非常嚴(yán)肅不茍言笑教練對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)。這種方法很管用。兩個(gè)“爛蘋果”團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)很差，但其他幾個(gè)團(tuán)隊(duì)卻生產(chǎn)出質(zhì)量非常好的新產(chǎn)品原型，并且改進(jìn)了客戶體驗(yàn)。當(dāng)一個(gè)充斥阿爾法類型成員的團(tuán)隊(duì)有一名教練能夠駕馭他們的時(shí)候，往往會(huì)發(fā)生建設(shè)性改變。雖然那些個(gè)性很強(qiáng)的人可能會(huì)“踐踏”攻擊性不強(qiáng)的人，但是，當(dāng)您將這些蠻橫霸道的人放到一起時(shí)，可實(shí)現(xiàn)“勢(shì)力均衡”。 KLEBAHN發(fā)現(xiàn)，這些人通常有很多能量；而這種做法將引導(dǎo)他們專注于設(shè)計(jì)問題的解決，而不是欺負(fù)其團(tuán)隊(duì)成員。2. 文思噴涌之前先安裝管道斯坦福JAMES MARCH旨在區(qū)分“詩(shī)人”領(lǐng)袖和“水管工”領(lǐng)袖4。 讓人們關(guān)注微小、平凡、瑣碎的細(xì)節(jié)有助于消除負(fù)面影響。用MARCH的行話說，您在吟詩(shī)作賦、文思噴涌之前，請(qǐng)首先安裝管道。考慮到加利福尼亞州奧克蘭市阿拉梅達(dá)醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)（AHS）經(jīng)歷的令人難以置信的雜亂無(wú)章5，截至2005年，AHS在11年的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出了10名首席執(zhí)行官。AHS一個(gè)月虧損100萬(wàn)美元，財(cái)政赤字已超過5000萬(wàn)美元，究其部分原因在于，AHS員工收繳醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用和醫(yī)療費(fèi)用的工作表現(xiàn)太差。而且工作條件極其惡劣。一名醫(yī)生被病人毆打并被掐死，在被門衛(wèi)發(fā)現(xiàn)之前，這名醫(yī)生已在地板上躺了半小時(shí)。護(hù)士藐視醫(yī)生和管理人員。員工的私家車停滿車庫(kù)，病人不得不四處尋找停車位。新任首席執(zhí)行官WRIGHT LASSITER III和新任首席運(yùn)營(yíng)官BILL MANNS認(rèn)為，AHS被破壞的東西太多了，談?wù)搩r(jià)值觀和戰(zhàn)略可能適得其反，因此，他們決定一次修復(fù)一個(gè)被破壞的部分。他們首先從解決“基層獵錢”問題著手，其目前被稱為“我們成功的基礎(chǔ)”。LASSITER與MANNS將85名高層管理人員分成12個(gè)“貌合神離的團(tuán)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)成員包括醫(yī)生、護(hù)士、管理者和技術(shù)員。他要求這些團(tuán)隊(duì)通過增收節(jié)支創(chuàng)造2100萬(wàn)美元的價(jià)值。LASSITER告訴他們，“完全由你們自己做主”。這些團(tuán)隊(duì)想出了許多很好主意；比如，他們用一種能夠產(chǎn)生同樣效果的只需花費(fèi)29美分的檢驗(yàn)方案替代費(fèi)用高達(dá)96.50美元的新生兒臍帶血檢驗(yàn)工具，每年可節(jié)約32.2萬(wàn)美元。除此以外，他們還建立了新的收入來(lái)源。一個(gè)非常棘手的難題是與工會(huì)合作解雇那些令人討厭的護(hù)士。正如一名經(jīng)驗(yàn)豐富老醫(yī)生告訴《快速企業(yè)》：“我說，‘護(hù)士，抽這個(gè)人的血’，而她會(huì)說，‘為什么你自己不抽呢’？” 這名醫(yī)生注意到，大部分AHS同事都非常專業(yè)，而且“都要求那些護(hù)士離開”。其中許多人被解雇。此外，LASSITER與MANNS還與工會(huì)一道為病人提供免費(fèi)停車場(chǎng)，他們不僅開辟了新的場(chǎng)地，而且營(yíng)造了一種良好的體驗(yàn)組合，員工深刻領(lǐng)會(huì)LASSITER與MANNS想要傳達(dá)的思想觀念： 將病人的需求放在第一位。3. 追求卓越之前首先追求適當(dāng)如前所述，您在宣傳優(yōu)良品質(zhì)之前，必須首先糾正不良行為。這個(gè)道理似乎顯而易見，但是，正如我們同事JEFFREY PFEFFER愛說的那句話，偉大領(lǐng)袖和團(tuán)隊(duì)都具備顯而易見但非常寶貴的才能。企業(yè)法人管理委員會(huì)（CEB）客戶聯(lián)系理事會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多公司并沒有走這條路。該公司調(diào)查了100名客戶服務(wù)主管，其中89人稱“其主要戰(zhàn)略是超過預(yù)期”。但是，客戶聯(lián)系理事會(huì)對(duì)75000名客戶的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)客戶都不尋求過度服務(wù)。而導(dǎo)致客戶離開并且對(duì)公司構(gòu)成傷害的因素是不周到的服務(wù)。“客戶會(huì)伺機(jī)報(bào)復(fù)那些將他們的包裹弄丟的航空公司、那些讓他們久等的有線電視服務(wù)商、那些長(zhǎng)期將他們‘晾在一邊’的移動(dòng)電話公司以及那些不理解‘加急訂單’含義的干洗店。”企業(yè)法人管理委員會(huì)研究人員Matthew Dixon及其同事稱，25%的客戶可能會(huì)積極評(píng)價(jià)良好客戶服務(wù)體驗(yàn)，但65%的客戶可能會(huì)對(duì)差勁的服務(wù)給出負(fù)面評(píng)價(jià)。同樣，得到良好服務(wù)的客戶中23%的人會(huì)告訴十個(gè)人或更多人，相比之下，經(jīng)歷差勁服務(wù)的客戶中48%的人會(huì)告訴其他人。這項(xiàng)研究表明，方便客戶是確保客戶忠誠(chéng)度的關(guān)鍵。6 比如，Smart公司發(fā)現(xiàn)了一系列旨在確保客戶無(wú)需再次回電話即可進(jìn)行購(gòu)買、預(yù)約、完成交易或解決問題。企業(yè)法人管理委員會(huì)的一名客戶（一家澳大利亞電信公司）取消了負(fù)責(zé)電話業(yè)務(wù)的銷售代表的生產(chǎn)率考核指標(biāo)。目前，主要通過走訪客戶以及通過詢問“其所得到的服務(wù)是否滿足其需求”對(duì)銷售代表進(jìn)行評(píng)價(jià)。通話時(shí)間有點(diǎn)長(zhǎng)，但重復(fù)呼叫率降低了58%。4. 使用‘酷小孩’（和成人）界定并消除不良行為您為追求卓越而聘用的人員會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的成功產(chǎn)生重大影響。聘用您所在組織最受尊敬的相關(guān)人員、告訴他們“不良行為”的特點(diǎn)、促使他們停止實(shí)施違規(guī)行為。例如，一家南美洲大型零售連鎖機(jī)構(gòu)的高級(jí)管理人員告訴我們，他非常反感高層管理團(tuán)隊(duì)成員在會(huì)議期間使用智能手機(jī)，盡管其反復(fù)要求他們把手機(jī)收起來(lái)。“那些譴責(zé)小屏幕”（他的原話）曾在多個(gè)場(chǎng)合使得與會(huì)人員錯(cuò)過重要信息，而且在需要他們的智慧時(shí)，他們的思想?yún)s在開小差。因此，主管將其團(tuán)隊(duì)最受尊敬的兩名成員和兩名嚴(yán)重違規(guī)人員叫到一旁，要求他們?cè)跁?huì)議期間關(guān)閉手機(jī)并將手機(jī)放在口袋中，幫助他們促使其他團(tuán)隊(duì)成員也這樣做。這兩名楷模在下一次會(huì)議期間沒有看手機(jī)，并且開始敦促團(tuán)隊(duì)成員停止看手機(jī)。目前，團(tuán)隊(duì)會(huì)議開始時(shí)，每一個(gè)人都自動(dòng)關(guān)閉手機(jī)并將其放到一邊。5. 遏制沖動(dòng)正如馬克·吐溫所說，“禁止的魅力在于，越是禁止的東西，人們?cè)绞请y以名狀的想要得到。”關(guān)于不良行為的刺激以及如何遏制這種沖動(dòng)的典型例子來(lái)自多倫多大學(xué)的GARY LATHAM在一家大型鋸木廠幫助策劃、實(shí)施并完成的一項(xiàng)干預(yù)研究。7鋸木廠雇用的小時(shí)工每年盜走價(jià)值上百萬(wàn)美元的機(jī)器設(shè)備，而管理層想不出如何制止其偷盜行為的辦法。雖然許多工人強(qiáng)烈反對(duì)這種盜竊行為，并且自身不實(shí)施盜竊行為，但是，同伴工友的壓力迫使他們不愿意舉報(bào)盜竊行為。LATHAM的調(diào)查走訪發(fā)現(xiàn)，工人們并不需要他們所盜竊的大部分物品，他們之所以參與盜竊只是為了贏得在工友中的威望。由于這些竊賊從不出售該物品，因此，他們還在激烈的爭(zhēng)論應(yīng)當(dāng)由稅來(lái)存放該物品。盡管工人們并不害怕管理層，但他們害怕“激怒他們的配偶親屬”，因?yàn)榕渑加H屬們會(huì)抱怨，他們盜竊的贓物“塞滿了自家的車庫(kù)、地下室與閣樓。”最終，在LATHAM的幫助下，經(jīng)理們決定讓員工在他們要求的任何時(shí)間檢查個(gè)人使用的設(shè)備，消除這種盜竊的沖動(dòng)。盜竊率幾乎立即降為零，然而，工人們幾乎從未對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢查。吹噓盜竊物品可自由拿取不再為他們贏得威望。其他類型的不良行為也不再增加。6. 嘗試時(shí)間遷移：從當(dāng)前的自我到未來(lái)的自我您有時(shí)可通過讓人們思考他們希望成為什么人（而不止是他們現(xiàn)在是什么），消除不良行為方式。來(lái)自紐約大學(xué)的HAL HERSHFIELD及其同事開展的研究表明，人們一門心思想著當(dāng)前的自我時(shí)，更容易實(shí)施一些不道德的行為。但是，當(dāng)他們關(guān)注現(xiàn)在的自我和未來(lái)想要的自我之間的聯(lián)系時(shí)，其行為舉止會(huì)更加符合道德規(guī)范，而且會(huì)從事其他具有建設(shè)性的長(zhǎng)期行為，比如存更多的錢等。有時(shí)，鼓勵(lì)員工關(guān)注未來(lái)-時(shí)間遷移-要求管理層想方設(shè)法讓有害行為的不利影響生動(dòng)的呈現(xiàn)在員工面前，這樣，他們就會(huì)將短期行為與長(zhǎng)期后果結(jié)合起來(lái)。BG集團(tuán)管理層向我們介紹了他們?cè)谟《忍幚砩鲜鰡栴}的方法。 在一些城市，該公司是這座唯一的能源供應(yīng)商，因此，該公司的員工通常會(huì)輕視客戶。經(jīng)理們偶然想出了一個(gè)極具創(chuàng)意的解決辦法：組織角色扮演活動(dòng)，由顧客扮演行為舉止粗魯?shù)囊痪�員工，由員工扮演顧客的角色。員工抓住了活動(dòng)的要點(diǎn)，并且正式建立了相關(guān)責(zé)任追究制度。7. 關(guān)注最有利時(shí)刻、最不利時(shí)刻和最終結(jié)局諾貝爾獎(jiǎng)得主DANIEL KAHNEMAN的研究發(fā)現(xiàn)了“峰終定律”：不論是好的體驗(yàn)還是不好的體驗(yàn)，也不論體驗(yàn)時(shí)間有多長(zhǎng)，對(duì)其做出的判斷主要受最有利時(shí)刻和最不利時(shí)刻及其如何結(jié)束的強(qiáng)烈影響。例如，在斯坦福大學(xué)開展的一個(gè)研究項(xiàng)目中，SUTTON的三名學(xué)生走訪調(diào)查了進(jìn)出兩座機(jī)場(chǎng)的捷藍(lán)航空公司旅客。 對(duì)許多旅客而言，飛行最糟糕的事情是領(lǐng)取行李；他們非常關(guān)心自己的物品何時(shí)到達(dá)以及是否會(huì)到達(dá)，而且其周圍都是緊張等待的人員。行李傳送帶的體驗(yàn)不僅是乘坐飛機(jī)旅行最糟糕的部分，而且發(fā)生在旅行結(jié)束時(shí)。學(xué)生們對(duì)一個(gè)被他們稱為“藍(lán)色關(guān)懷”的“經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?rdquo;進(jìn)行了測(cè)試，他們到機(jī)場(chǎng)、在行李領(lǐng)取區(qū)閑逛、為旅客提供幫助。學(xué)生們主要關(guān)注那些看起來(lái)最焦慮或最迷茫的旅客，因?yàn)樗麄冏钚枰獛椭�，而且如果他們焦慮的心情平靜下來(lái)，消極情感就不會(huì)感染其他人�？蛻艉徒菟{(lán)航空公司員工對(duì)該模型做出的積極響應(yīng)感動(dòng)了公司領(lǐng)導(dǎo)，他們加倍努力使得旅客領(lǐng)取行李的體驗(yàn)更順利，只不過，在航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，增加這一新的崗位角色在經(jīng)濟(jì)上是不可行。附言：一些警示信號(hào)當(dāng)不良行為存在或即將實(shí)施時(shí)，怎樣才能識(shí)別呢？以下是四種必須關(guān)注的感覺或感受；當(dāng)這種感覺或感受彌漫時(shí)，意味著麻煩的到來(lái)。第一種是畏懼責(zé)任，尤其是那種什么都不做或做一些錯(cuò)事比做正確的事情更安全的感覺。沉默是人們畏懼個(gè)人責(zé)任而且追求卓越所需的學(xué)習(xí)精神和自我檢討意識(shí)并未出現(xiàn)的最可靠的信號(hào)之一。在對(duì)八家護(hù)理機(jī)構(gòu)的藥品治療錯(cuò)誤的研究中，哈佛大學(xué)的艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）展示了這種害怕的感覺所造成的令人窒息的影響。10起初，埃德蒙森感到困惑，因?yàn)樗恼{(diào)查結(jié)果表明，在管理團(tuán)隊(duì)最優(yōu)秀、同事關(guān)系最融洽的護(hù)理機(jī)構(gòu)工作的護(hù)士犯錯(cuò)誤的幾率是最差機(jī)構(gòu)的護(hù)士10倍甚至更高。她派出一名對(duì)此結(jié)果一無(wú)所知的研究人員到這八家機(jī)構(gòu)進(jìn)行了為期兩個(gè)月的調(diào)查走訪和觀察。最終，埃德蒙森意識(shí)到，報(bào)告顯示最差的機(jī)構(gòu)工作的護(hù)士犯的錯(cuò)誤較少，這是因?yàn)樗齻兒ε鲁姓J(rèn)自己犯了錯(cuò)誤。而在最好的機(jī)構(gòu)工作的護(hù)士及管理人員希望每個(gè)人立即報(bào)告所犯錯(cuò)誤并討論其根本原因。護(hù)士們學(xué)會(huì)如何避免犯錯(cuò)時(shí)，會(huì)告訴她們的同事。也就是說，沉默并不總是“金”，它通常意味著人們害怕吐出真言。第二個(gè)警示信號(hào)是不公平感。無(wú)數(shù)研究表明，當(dāng)人們認(rèn)為自己受到雇主不公平待遇時(shí)，會(huì)實(shí)施大量不良行為。正如斯坦福大學(xué)教授邁克爾·迪林（Michael Dearing）所述，其作為高級(jí)管理人員（還有最近作為一名為80多家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)資本家）的經(jīng)歷告訴他，“你在做什么和你如何做之間存在一定差別”。不論你現(xiàn)在正在做一些比較困難的事情（比如宣布減薪或降級(jí)），還是在做令人愉悅的事情（加薪和升職），如果你解釋自己的行為、說明如何實(shí)施變革，并且尊重員工，他們會(huì)更加努力、更加忠誠(chéng)的工作。第三種危險(xiǎn)的感受是無(wú)助感。當(dāng)人們感覺無(wú)力阻止惡勢(shì)力和事件時(shí)，他們會(huì)逃避責(zé)任。正如心理學(xué)家馬丁·塞利格曼（MARTIN SELIGMAN）關(guān)于習(xí)得性無(wú)助感的經(jīng)典研究所述，即使當(dāng)人們能夠很容易擺脫惡劣局面或使其更適合他人時(shí)，他們?nèi)詴?huì)生氣，此外，如果他們認(rèn)為無(wú)法改變自身命運(yùn)時(shí)，仍會(huì)感到痛苦。比如，在拉西特（LASSITER）和曼斯（MANNS）到阿拉梅達(dá)醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)之前，其員工們已經(jīng)長(zhǎng)期在一個(gè)惡性循環(huán)中 —— 感覺自己或他人都無(wú)法做出有意義的改善。而這就是為什么拉西特和曼斯很巧妙地跳過該誤區(qū)，并立即開始淘金之旅。加入其中的多元化并且有影響力的員工創(chuàng)造了2千多萬(wàn)美元的價(jià)值。此外，他們還對(duì)自身和同事證明，他們并非無(wú)助。最后一種危險(xiǎn)的感覺是匿名感：認(rèn)為沒人近距離觀察你，于是可以隨心所欲的想法。20世紀(jì)90年代，邁克爾·迪林管理著法林大廈地下室的原始旗艦店。當(dāng)時(shí)，位于波士頓市中心的這座百年老店是該市第二大著名旅游勝地（僅次于芬威公園）；但最終于2007年破產(chǎn)。導(dǎo)師告訴他，當(dāng)員工在燈火通明的開放空間工作時(shí)，商品遺失、損壞、盜竊量大幅減少，而且勞動(dòng)效率提高。多倫多大學(xué)CHEN-BO ZHONG及其同事的試驗(yàn)支持迪林的觀點(diǎn)。他們發(fā)現(xiàn)，人們?cè)诨璋档姆块g或戴墨鏡而非一般眼鏡工作時(shí)會(huì)變得不誠(chéng)實(shí)，甚至更自私。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們所服務(wù)的人群不知名或身份不明時(shí)，其責(zé)任感是很難維系的。使被服務(wù)人員的人性更加生動(dòng)并且能夠增強(qiáng)責(zé)任感。例如，在埃默里大學(xué)的SRINI TRIDANDAPANI及其同事的的一項(xiàng)研究中，要求10名有執(zhí)照的放射科醫(yī)師檢查20對(duì)胸部X光片。每一對(duì)X光片為一名患者在其生命兩個(gè)不同時(shí)刻所拍攝。但大多數(shù)情況是，每一組中的2-4對(duì)被故意配錯(cuò)對(duì)，因此放射科醫(yī)師實(shí)際上是檢查了不同病人的X光片。當(dāng)他們查看了最初的200張圖片后，他們檢查出了錯(cuò)誤配對(duì)中的12.5%。然后，每位放射科醫(yī)師被要求檢查不同病人的其它批次胸部X光片。在此之前，他們?cè)诿拷M中被錯(cuò)誤配對(duì)。這一次，患者照片被附在每一對(duì)X光片上，放射科醫(yī)師則檢測(cè)出了錯(cuò)誤配對(duì)中的64%。這種明顯的反差對(duì)決心改掉不良行為并追求卓越的人具有教育意義：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者及員工專注于受其行為影響人們的而非其自身需求或愿望時(shí)，會(huì)實(shí)施正確的行為。Unitrans世聯(lián)翻譯公司在您身邊,離您近的翻譯公司,心貼心的專業(yè)服務(wù),專業(yè)的全球語(yǔ)言翻譯與信息解決方案供應(yīng)商,專業(yè)翻譯機(jī)構(gòu)品牌。無(wú)論在本地,國(guó)內(nèi)還是海外,我們的專業(yè)、星級(jí)體貼服務(wù)，為您的事業(yè)加速！世聯(lián)翻譯公司在北京、上海、深圳等國(guó)際交往城市設(shè)有翻譯基地，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)城市。每天有近百萬(wàn)字節(jié)的信息和貿(mào)易通過世聯(lián)走向全球！積累了大量政商用戶數(shù)據(jù)，翻譯人才庫(kù)數(shù)據(jù)，多語(yǔ)種語(yǔ)料庫(kù)大數(shù)據(jù)。世聯(lián)品牌和服務(wù)品質(zhì)已得到政務(wù)防務(wù)和國(guó)際組織、跨國(guó)公司和大中型企業(yè)等近萬(wàn)用戶的認(rèn)可。 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